Área do associado

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A MOTIVAÇÃO COMO DIFERENCIAL QUALITATIVO

16.1.2004

Ampla bibliografia da moderna administração cita a valorização do profissional como mais poderoso instrumento de sucesso das corporações. O que se observa em nossa Polícia Militar é justamente o oposto. Nosso policial – mais especificamente para fins deste trabalho o oficial PM – não tem um salário digno que lhe permita oferecer um mínimo de segurança e conforto a si e seus familiares, não tem condições de trabalho que lhe permitam desempenhar com eficácia e tranqüilidade sua profissão e tampouco tem o reconhecimento da corporação por seu valor e dedicação, através da promoção, que muito ao contrário do que ocorre nas empresas de sucesso, onde vem como um ?plus?, aqui não acontece nem mesmo sendo previsão legal na legislação que regula a carreira.

Já há quem fale em acionar juridicamente a PMSC pela propaganda enganosa de que foi vítima quando convencido a ingressar na carreira do oficialato que, conforme publicidade da época, deveria ir de tenente a coronel. Hoje, bem se sabe, com quase dois terços da vida profissional já cumprida, a maioria dos oficiais continua no posto de tenente. A questão já virou, no seio da classe, motivo para chacota, pois nossos tenentes e capitães, antes jovens, hoje estão, em sua maioria, calvos ou de cabelos brancos.

Cultuar simbolismos e tradições é marca registrada de nossa corporação. Também é cultura muito poderosa na mente de nossos oficiais. Mais ainda que isto, é uma identidade estrutural.

Concordamos que é importante, porém precisamos ter em mente que tudo evolui, a sociedade, a humanidade, a natureza, o universo, a própria vida. Nossa corporação precisa evoluir também. Evoluir não é esquecer ou renegar o passado, pelo contrário, é aprender com ele para construir no presente a realidade que desejamos no futuro.

Em todo momento de transição há, obrigatoriamente uma espécie de ?perda de identidade?, que pode ser em pequeno grau e passar quase despercebida ou pode ser colossal e abrir gigantescas brechas nos paradigmas até então inabaláveis. Qualquer um, com alguma visão, percebe que passamos por um período de transição, tanto na sociedade em que vivemos como na corporação em que trabalhamos. Queiramos ou não, estamos mudando.

E não sabemos fazê-lo. A propósito, analisemos a citação abaixo: ?Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender a apreender o que pode e deve ser feito com os instrumentos e técnicas disponíveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora não possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro não será alcançado a menos que tentemos ir até ele.? MONTEIRO, Carmem Diva et alli.

Cultura e mudança organizacional: em busca da compreensão sobre o dilema das organizações. Caderno de pesquisa em Administração, São Paulo, v.1, nº 8, 1.

Construir o futuro, esta é a chave do sucesso. Precisamos saber determinar qual nosso maior capital e como melhor emprega-lo para tornar nossa ?empresa? uma organização poderosa, eficaz e brilhante. Não me parece haver dúvidas de que nosso maior capital é o elemento humano, seja pela natureza do serviço que desempenhamos, seja pela natureza da própria corporação.

E o que fazemos pelo nosso ?homem?? Sempre se cultuou nas Polícias Militares que o profissional é superior ao tempo, superior a tudo. Que tem todo tipo de obrigações e deveres e nenhum direito. Que precisa dar tudo de si sem esperar nada em troca.

Que isto é um sacerdócio e quem não tiver vocação que vá procurar outra coisa pra fazer. Será que semelhantes paradigmas não estariam ultrapassados? Não será esta uma profissão tão nobre quanto qualquer outra, com os direitos e deveres inerentes a tal? Não seria exatamente o que está nos faltando: profissionalismo? É hora de repensarmos vetustos dogmas pré-ditadura militar e efetivamente adentrarmos no século XXI. ?As políticas de Recursos Humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho.

Analisando as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização.? Idem. Muitos dizem estar havendo uma crise de identidade nas Polícias Militares.

Se efetivamente está, por que será? Uma sucessão de acontecimentos infelizes nivelou os tenentes ao que em administração de empresas se chama de ?chão de fábrica?. Retirou-lhes muito da dignidade, do orgulho de ser nível gerencial da PMSC. A maioria deles sequer julga-se hoje integrada à classe.

Não têm perspectivas, não têm esperanças. Como motiva-los se diante da realidade que se apresenta nada mais lhes resta fazer a não ser esperar o tempo passar monótono ou tentar fora da corporação outra atividade mais rentável e promissora? ?Um dos principais mecanismos de integração e adaptação da organização é seu conjunto de rituais e cerimônias, por seu poder de reconhecer formalmente seus novos integrantes e de recompensar e reforçar comportamentos julgados positivos.? LIMA, Antonio Ferreira.

Cultura Organizacional: conceito e funções deste fenômeno tão comentado e tão pouco entendido. Revista Brasileira de Administração. Ano VIII – nº 21, março de 1998.

Ninguém discorda, espero, da afirmação de que a promoção é uma das mais esperadas e cultuadas cerimônias dentro de nossa corporação. Externamente cumprimos muito bem, ou muito hipocritamente bem, visto que fazemos um alarde e muito ritual com as esparsas promoções, mas na essência não lutamos para que haja em maior quantidade e atinjam efetivamente todos que o merecem. Sobretudo muitos dos que já alcançaram suas promoções parecem não dar a mínima para o sofrimento e desesperança alheios.

Já ouvi diversas vezes de coronéis atuais que seria um absurdo todos chegarem a coronel. Não pode! Só os melhores podem chegar. Não pode por que? Quem sentenciou isto? Não tem apelação? Sequer defesa? Que ?melhores? são estes que já chegaram ou vão chegar? Que critérios são estes? Melhores ?puxa-sacos? ou melhores ?politiqueiros?? Tudo balela pra boi dormir, pra justificar o injustificável.

Nem precisa ser inteligente (ainda bem) pra saber que chegar ou não a coronel é mera questão circunstancial, é sorte de ter entrado na carreira em momento e circunstância específicos. Fala-se muito em valores, em ética, em hierarquia e disciplina, em lealdade. Será realmente isto? Sagrados princípios tão vilipendiosa e unilateralmente interpretados.

Que valores realmente nossa corporação (como um todo) quer e de quais ela precisa? ?Valores são conceitos que fornecem um senso de direção comum e um guia para o comportamento individual e grupal?. DEAL e KENNEDY apud FREITAS, 1991. Todo ser humano sabe distinguir o certo do errado.

Difícil é abrir mão de vantagens e honrarias que se considera exclusividade pessoal para partilhar com o todo. ?Não me basta estar bem, é fundamental que o meu próximo esteja pior ou não consigo ser feliz?. Desgraçadamente, esta inversão de valores é o que parece ter predominado em nosso meio até aqui.

Não somos capazes de aprender a mudar isto? De nos respeitarmos como seres humanos e profissionais de alto nível, não apenas como superiores e subordinados? Um bom clima, de segurança e camaradagem, no ambiente profissional, pode fazer uma diferença hoje inimaginável na cabeça de nosso pessoal. E quem está ?em cima?, embora não acredite e resista desesperadamente a esta possibilidade, não vai perder nada com isto, pelo contrário. ?A criação de um clima organizacional de segurança é fator primordial para que as pessoas tenham condições de aprender, sendo assim capazes de mudar e desenvolver novas aptidões e atitudes, e este deve ser o ambiente da organização: de confiança, lealdade e respeito mútuo?.

KOUZES e POSNER (1994, p. 166). Imprescindível destacar-se a última palavra da citação acima: ?mútuo?.

Confiança, lealdade e respeito não são vias de mão única! Toda grande empresa que se preze, vencedora no mundo globalizado em que vivemos, só conseguiu sê-lo porque valoriza seu bem maior, o ser humano. ?O grande recurso da nova sociedade é o homem..

.?. PACHECO, Gilson de Paula. Programação neurolinguística e qualidade total do ser humano.

Revista Brasileira de Administração, ano VI ? nº 18, nov 1996. Ou ainda: ?..

. a quarta onda, ou a onda da produtividade, buscando ganhos e economias significativas em energia, com o foco voltado para a qualidade total. Esta é a onda atual, e o recuso básico que a mantém é o ser humano, ou o humanware.? Idem.

Não se consegue construir uma grande instituição sem grandes pessoas, em todos os níveis. E qual é o ?tamanho? do nosso elemento humano? Exceto os coronéis e um ou outro oficial que não dependa da corporação para viver, todos os demais estão contentes? ?O clima é ruim e os empregados estão frustrados e insatisfeitos.? DREYFUSS, Cássio.

A organização do ano 2000: a reengenharia, a tecnologia e o resultado dos negócios. In: GONÇALVES, José Ernesto Lima. Reengenharia das empresas: passando a limpo.

Atlas, 1995. Alguém já viu esse filme antes? É a nossa própria realidade. Um clima de insegurança e frustração pode acabar com qualquer organização.

Estas são feitas de pessoas. Seu maior potencial está em seus componentes. Sem bons profissionais é impossível existir uma grande empresa.

Além disto, é fundamental que estas pessoas estejam motivadas. É preciso que saibam que a instituição a que pertencem lhes dá retorno por todo seu empenho. ?Está crescendo a importância do empregado individual perante a empresa, de modo que o alinhamento entre as expectativas das pessoas e das empresas nunca teve tão grande importância.

E, devemos concordar, as técnicas de mudança organizacional empregadas ultimamente não contribuem muito para a preservação do equilíbrio entre esses conjuntos de expectativas?. GONÇALVES, José Ernesto Lima. A necessidade de reinventar as empresas.

Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 38, nº 2, p.

6-17. Abr./Jun.

1998. A cultura organizacional é resultado direto dos paradigmas dos integrantes da empresa. Mesmo sofrendo grande influência da gerência, se ela se contrapor ao pensamento da maioria dos funcionários, estará criado um conflito que tende a prejudicar a empresa largamente.

Há que existir um perfeito alinhamento entre o que a empresa quer e o que seus componentes querem. Nenhuma empresa pode pretender ser grande mantendo seus integrantes na miserabilidade, seja financeira, cultural ou motivacional. Assim sendo, é fundamental investir na motivação e no bem estar dos funcionários, sob pena de a empresa sucumbir.

?Para ter sucesso, as empresas devem fazer o balanço da felicidade dos funcionários e do encantamento dos clientes.? Marco Aurélio VIANNA, conferencista, durante a Convenção Estadual dos Lojistas em Chapecó-SC, em 25 Mai 2001. O balanço contábil é termômetro da saúde financeira de uma empresa.

Mas há este outro balanço, o da satisfação do cliente interno. Afinal, para que existem as empresas? Não seria para atender, além da sanha por lucro de seu dono, à necessidade social? É fundamental a qualquer organização, pública ou privada, atender a um objetivo no meio social em que está inserida. Prestar um serviço ou oferecer um bem de qualidade a um preço justo é parte deste processo, mas distribuir riquezas e satisfação entre seus componentes completa o processo.

Só assim uma instituição pode julgar-se útil e eficiente. Salvo contrário, não passa de sanguessuga da sociedade e todo parasita, cedo ou tarde, ou destrói seu hospedeiro ou é destruído por ele. Como a sociedade é um ente bastante resistente, embora sofra na medida do poder deste parasita, inexoravelmente resistirá e se livrará de seus algozes.

?O governo não pode dar nada ao povo que primeiro dele não tenha tirado.? Richard NIXON (1913-1994), ex-presidente dos EUA, citado no Diário Catarinense nº 5521, pág 03, de 26 Mai 2001. Nós, polícia militar, somos um ente público.

Devemos à sociedade a razão da nossa existência. Fomos criados em razão dela que e é a ela que devemos prestar contas. Por isso é necessário eficiência.

E já vimos que satisfação interna está diretamente relacionada com eficiência. Talvez por isto as polícias militares estejam tão em xeque na atualidade, por não saberem resolver sequer seus problemas internos. Um profissional de qualidade e devidamente motivado já é uma premissa inicial bastante promissora para uma corporação realizada e realizadora.

Não fazemos um favor à sociedade quando trabalhamos bem, fazemos sim, apenas e tão somente, nossa obrigação. A qualidade da segurança que devemos ao povo é uma dívida que o governo tem para com ele, pelo que já lhe tirou em promessa deste serviço e outros, como saúde e educação. ?Os gestores precisam hoje usar mais a sua intuição, uma abordagem sintética e não analítica dos negócios, e de partilhar essas intuições como forma de mobilizar a energia humana da sua equipe de trabalho, envolvendo-a, conquistando-a para o projeto?.

CARDOSO, Luís. 21 orientações para o êxito das organizações no século XXI. Revista Portuguesa de Gestão, nº II, 1998.

Já de muito a administração como ciência vem mudando, mas estas mudanças não chegam por aqui, ou chegam em ínfima parcela e muito tardiamente. Há que se mudar esta mentalidade de horror ao novo. Há que se trilhar a vanguarda.

Uma equipe de trabalho ? e a PMSC é uma grande equipe ? só funciona se houver interesse de todos, na forma da satisfação das necessidades individuais e coletivas. A motivação é resultado direto disto. No meio militar, mais do que em qualquer outro, a promoção é uma poderosa forma de motivação.

Não há comandante que negue isto. Obviamente há outras, mas esta não pode ser relegada. Fala-se tanto em manter elevado o moral da tropa.

Eis uma forma simples e tão desconsiderada hoje em dia no nosso meio: a promoção. Mais do que um fator de motivação. No caso dos oficiais da PMSC a promoção é um direito legal.

?Cada vez é mais necessário conseguir das pessoas um enorme esforço, e tal só é possível se se identificarem com os resultados que se pretende atingir?…

?O coração do negócio são as pessoas, donde a condição chave para o êxito é uma orientação decidida para os clientes e os colaboradores. Isto significa que os gestores devem investir muito do seu tempo em relação com os consumidores, avaliando as suas necessidades e a utilidade de seus produtos para as satisfazer, bem como na contratação, formação e motivação dos colaboradores?..

.?Deve-se procurar atrair pessoas excitantes. Pessoas cinzentas não criam produtos e serviços revolucionários, apaixonantes?. Idem.

Voltamos ao ponto chave: as pessoas trabalham com vontade se virem no trabalho uma contrapartida para seus interesses pessoais. Não que todo mundo seja mercenário, mas também ninguém é burro! Se não há retorno, pra que se matar trabalhando? Curioso é que nossos dirigentes só vêem isto quando se trata de seus próprios interesses, como se os demais componentes da instituição, além de ignorantes, fossem autômatos sem vontade e sem necessidades. Pensar, Criar, Inovar (grifo do autor).

Eis palavras até aqui proibidas para nós, divididos entre o ostracismo militar do passado e a dinâmica policial do futuro. E que ninguém tenha dúvida: aí está o fator primordial da crise existencial que enfrentamos. Somos obsoletos, amantes da paleontologia, enfurnados em sarcófagos de dogmas e sofismas, enquanto a natureza de nosso trabalho e a sociedade, meio em que estamos inseridos, nos cobram eficiência, produtividade, competência, alta tecnologia, inteligência, dinamismo e altíssima cultura técnico-profissional.

?As pessoas preferem um bom dia a um dia chato. Preferem investir no trabalho a não investir ..

. A condição de sucesso para qualquer empresa: os vossos filhos gostariam de lá trabalhar??. PETERS, Tom. O seminário de Tom Peters, Bertrand Editora, 1994, pág.

84. O velho mestre Tom Peters nos dá o que pensar. Será que além do que pensam nossos filhos, nós próprios gostaríamos que nossos filhos seguissem nossa profissão? Ser policial militar é uma atividade realmente gratificante e que atende a todas as nossas necessidades? Ter quase vinte anos de serviço e ainda ser tenente, não raro ser chamado de ?pica-fumo? ou ?moleque?, isto é, estar no início da carreira, é o que todo jovem (quando entrou, porque hoje todos nossos tenentes estão carecas ou de cabelos brancos) almeja para seu futuro? Hoje obviamente temos alguns coronéis, quer dizer, oficiais no último posto da carreira.

Eles conseguiram atingir este objetivo. Porque eram muito bons? Não, porque as circunstâncias eram diferentes, independentemente da qualidade pessoal de cada um. Essa afirmação pode não parecer científica, mas basta analisar o almanaque dos oficiais e identificar quais foram os oficiais do último posto que tiveram suas promoções interrompidas por falta de qualificação profissional, mas basta verificar as funções assumidas e concluir qual o perfil que se espera dos oficiais.

É muito mesquinho e egoístico não se preocupar com o bem estar alheio quando o seu já está garantido. Pior que isto é querer manter os demais à distância, impedindo de todas as formas a socialização das realizações pessoais. Isto é desumano, isto é imoral, isto é ignomínia.

Há um compromisso moral dos atuais dirigentes com a sociedade, com a corporação e com seus integrantes. Embora seja uma grande verdade, jogar toda a culpa em seus antecessores também não resolve o problema. Quem quer ser seguido, respeitado e admirado deve fazer por merecer.

Ficar de braços cruzados rindo da desgraça alheia jamais construiu líderes, ao contrário, sempre destruiu instituições e civilizações. ?Influência moral é aquilo que provoca a harmonia entre o dirigente e o povo, tornando-o capaz de o levar este povo segui-lo para a vida e para a morte sem pavor a perigos mortais. Quando alguém lida com seus comandados com a benevolência e retidão e estes nele confiam, os exércitos serão unos e gratos por servirem aos seus chefes.

Um povo feliz vence as dificuldades, esquecendo os perigos mortais?. TSU, Sun. A arte da guerra.

Publicações Europa ? América, pág. 18. A humanidade está evoluindo rápido, sobretudo nos últimos anos, em todos os sentidos.

Um mundo determinado pela economia capitalista globalizada é extremamente dinâmico e competitivo. Não há mais lugar para instituições de aparência e que vivem do passado. É preciso produzir, em quantidade e com qualidade.

É preciso renovar, criar, reinventar. E neste aspecto o capital intelectual é determinante, imprescindível. Precisa-se estar à frente do seu tempo, precisa-se saber analisar a realidade e projeta-la no tempo para não ser apanhado de surpresa e esmagado pelo rolo compressor da história.

É preciso mudar, mudar sempre, para melhor. Para isso são preciso muita coragem para quebrar paradigmas e muito amor ao novo para forjar o futuro, duas coisas que nos foram absolutamente proibidas nestes quase duzentos anos de existência da PMSC. ?Todas as organizações têm de se preparar para o abandono de tudo o que fazem.

A vitória será das organizações e indivíduos capazes de se reinventarem continuamente?. DRUCKER, Peter. The new society of organizations, Boston, MA: Harvard Busines Review, Sp.

/oct. 1992, p. 95 ? 104.